Asesoría

El plan es planear

Por Lic. Claudia Bermejillo

En esta nota vamos a hacer un recorrido por las etapas de un plan de comunicación, haciendo hincapié en los momentos y las necesidades de cada una. Lo más importante es poder combinar estrategia con improvisación. Tremendo desafío.

Cuando pensamos en comunicación digital se nos vienen a la cabeza los logos de nuestras redes sociales (acá cada quien inserta las suyas) y, a la mayoría, el gigante Google. Así es como sintetizamos el trabajo de quienes se dedican a la producción de contenido para la nube. Es una tarea diaria que para mucha gente se trata de “postear noticias, frases, memes, fotos”. Bueno, no. Básicamente, postear no es estratégico. La posta está en planear. Sí, planear como los aviones: tener un punto de partida y un punto de llegada, pero con la libertad de dejarse llevar por las ráfagas a favor y esquivar las que soplan en contra. 

La producción de contenido digital debe responder a un plan de comunicación digital, principalmente porque sino todos los esfuerzos, por más creativos y atinados, serán en vano. La vertiginosa y efímera existencia de acciones digitales no deberían desalentarnos a pensar el camino que queremos seguir, con un horizonte claro a donde queremos llegar con aquello que estamos comunicando. Para profundizar esta mirada, haremos un recorrido aerodinámico por las etapas de la planificación estratégica de la comunicación digital. 

En primer lugar, tenemos que tener un conocimiento amplio, exhaustivo y reciente del ecosistema de comunicación vigente. Ya sea una institución, empresa, emprendimiento, servicio o personaje público, lo que comunicamos siempre nos antecede. Nadie está inventando la pólvora, incluso cuando es el lanzamiento de una marca ya hay antecedentes (de la competencia, del rubro, del campo disciplinar, del nicho comercial). Entonces, conocer ese ecosistema nos permite llegar al primer paso a la hora de planificar: diagnosticar. Cuando hablamos de diagnóstico fácilmente podemos pensar en una situación de salud: un/a profesional “lee” los síntomas, que son comunicados por la persona enferma como problemas de salud, y decide entonces cuál es la enfermedad. Desde las palabras de la persona enferma, su propia experiencia interpretando síntomas y asociándolos y la observación directa de la situación, llega a un diagnóstico que sintetiza el problema. Nada más cerca de la experiencia de diagnosticar en comunicación digital: nos encontramos, dialogamos, observamos e interpretamos esa información. La tentación permanente en esta etapa es creer que, como profesionales de la comunicación, somos nosotros/as quienes sabemos cuáles son los problemas. No hay error más grande que ubicarnos en ese lugar de omnipresencia. El diálogo y la observación no deben quedar detrás de nuestras interpretaciones, sino que deben conjugarse y retroalimentarse. 

Una vez que podemos enunciar con certeza, claridad y concretez cuál es el o los problemas en el ecosistema comunicacional, entonces podemos determinar qué pretendemos lograr con nuestro plan: objetivos que definan el rumbo. En este sentido, debemos decir que cuando delimitamos qué pretendemos lograr debemos hacerlo de manera inteligente. Para ahondar en este tema, podés leer la nota sobre objetivos SMART.

Trazar metas, un camino realista

Saber qué queremos lograr nos lleva a preguntarnos cómo lo haremos. Acá solemos cometer otro error, que consiste en ponernos directamente a pensar en acciones. Pero debemos hacer el esfuerzo de concentrar nuestra energía en dirigir el proceso estratégicamente. Por eso, nos propondremos METAS, que consisten en pequeños puntos de llegada que nos permiten acercarnos a concretar el objetivo. Cada una de esas metas tendrá sus respectivos indicadores de logro, que serán justamente aquellos elementos que nos permitan ver si estamos alcanzando esas metas.

Planeando el viaje.

Imaginemos que planificamos un viaje (cuántas ganas de vacaciones, ahre). Decidimos a dónde queremos ir, reservamos alojamiento y vemos cuál será la ruta. Iremos a la costa argentina, que desde Mendoza tenemos un viaje de aproximadamente 1500km. Mi mamá siempre decía que las vacaciones comienzan cuando te subís al auto, por lo que vamos a planificar algunas paradas en el camino: cargar combustible, almorzar, tomar una mediatarde, quizás pasar una noche en Buenos Aires. Cada una de esas paradas en el viaje pueden ser las METAS de mi plan. Son instancias concretas que puedo medir, observar y evaluar si las he alcanzado, camino a mi destino final: mis objetivos. En esta relación, los indicadores para evaluar si he cumplido mis metas pueden ser preguntas concretas: ¿almorzamos? ¿llegamos a Buenos Aires a hacer noche? ¿Cumplimos en tiempo y forma ese trayecto planificado? Las respuestas a estas preguntas nos indican si hemos alcanzado las metas, si tuvimos imprevistos en el camino, cómo los resolvimos y nos permiten descubrir qué aportan al proceso de planificación. 

Habiendo establecido metas e indicadores que nos avisen si las alcanzamos, entonces será hora de establecer la estrategia que llevaremos adelante para hacerlo. Acá, si seguimos comparando con el plan del viaje, podemos pensar en decisiones estratégicas que tomamos cuando lo planificamos: quién va a manejar, qué camino es mejor/más rápido/más cómodo, en qué tramos usaremos el aire acondicionado y en qué estaciones de servicio vamos a hacer paradas técnicas. Tendremos una estrategia relacionada con el auto, otra con el alojamiento, otra con las comidas… Establecemos una relación entre las metas y las estrategias que nos permitirán llevar a cabo las acciones para lograrlas. Hay una relación lógica en este camino que entrelaza cada elemento de la planificación, permitiendo una sinergia en el proceso que nos ayuda a llegar a destino y disfrutar, no solo de la llegada sino también del viaje. 

Salirse de la caja

Aquí comienza técnicamente la etapa más detallada y precisa, hasta ahora veníamos poniendo mucha mirada estratégica. A partir de este momento se trata de creatividad, pensamiento lateral y conocimiento del ecosistema. Detallar las acciones que se desglosan de las estrategias implica decidir qué vamos a hacer, cómo, con quiénes y cuánto nos va a costar. Nos lleva necesariamente a pensar un cronograma y un presupuesto de las acciones. 

Planear es mucho más que postear.

La etapa final y podría decirse que fundamental para cerrar un proceso de planificación es la evaluación. Que sea la última etapa no quiere decir que evaluemos al final del proyecto. Volvamos a nuestro viaje de vacaciones. Cuando hacemos la primera parada técnica en el camino hacemos una primera evaluación parcial: si estamos cumpliendo con el horario, cuánto combustible hemos gastado en relación con lo que pensábamos que gastaríamos, si el clima está como habíamos previsto o si debemos sacar una campera de la valija. Esto nos lleva a afirmar que necesitamos planificar instancias parciales de evaluación, que nos implique observar los indicadores de las metas, para decidir si debemos modificar algunas acciones, adelantar o retrasar alguna propuesta o frenar y volver a pensar una estrategia. Estas instancias son fundamentales para que no arrastremos los errores a otras etapas del plan y las consecuencias sean aún peores. 

Este recorrido que se inicia con una decisión estratégica, que es hacia dónde vamos, concluye con la decisión de saber si el camino recorrido efectivamente nos lleva hacia allí. Sin dudas, tomar decisiones en el momento de planificar la comunicación digital nos facilita aquellas otras que debamos tomar durante la ejecución del plan. Por eso decimos que planificar es como planear un avión, o manejar un auto 😉 , dejándose llevar por esas corrientes espontáneas pero con la certeza de saber qué estamos haciendo, hacia dónde vamos y qué necesitamos para llegar al final. Postear no es estratégico, estratégico es planear.

La autoevaluación de desempeño como estrategia de conducción de equipos de trabajo

Seguramente muchas veces escuchaste hablar de la evaluación de desempeño, dentro de la gestión de los llamados “recursos Humanos”. Ésta constituye una función esencial dentro de la conducción de una organización moderna y es el caballito de batalla de muchxs coaches empresariales. La evaluación del desempeño, a grandes rasgos,  es un instrumento que se utiliza para comprobar el grado de cumplimiento de los objetivos propuestos a nivel individual.

Al evaluar el desempeño, la organización/empresa/institución obtiene información para la inmediata toma de decisiones: Si el desempeño es inferior a lo esperado (algunas veces acordado con el empleadx y otras no), deben emprenderse acciones correctivas; si el desempeño es satisfactorio, debe ser alentado.

Según la International Business School (Escuela Internacional de Negocios) la evaluación de desempeño se basa en los siguientes principios:

  • debe estar unida al desarrollo de las personas en la empresa.
  • los estándares de la evaluación del desempeño deben estar fundamentados en información relevante del puesto de trabajo.
  • deben definirse claramente los objetivos del sistema de evaluación del desempeño.
  • requiere el compromiso y participación activa de todos los trabajadores.
  • el papel del supervisor-evaluador debe considerarse la base para aconsejar mejoras.

En primer lugar, desde Manasher sostenemos que, cuando hablamos de las y los trabajadores de una organización/empresa/institución , no lo hacemos refiriéndonos a ellxs como recursos humanos. Sostenemos enfáticamente que las personas, las y los sujetos, no son un recurso. Creemos que este término, que es más bien un neologismo de las últimas dos décadas, no hace más que reducir a las personas y convertirlas en objetos de uso.

Preferimos decir o hablar de gestión de equipos técnicos entendiendo que para ejecutar cualquier tipo de acción o proyecto es necesario contar con las personas indicadas y pertinentemente capacitadas para realizar las tareas programadas.

En este sentido, proponemos y promovemos para la evaluación  de desempeño, su dimensión de autoevaluación en la que el empleade hace una reflexión de su desempeño en la organización. Numerosos estudios arrojaron que las y los  empleados que participan en este proceso de evaluación, puede que tengan una mayor dedicación y se comprometan más con los objetivos de la empresa/institución.

Un instrumento para agudizar la mirada sobre las propias prácticas

En este artículo queremos proponerles un instrumento que pretende ser una herramienta sencilla y práctica para autoevaluar el desempeño laboral-profesional, aunque también sirve para evaluar la tarea de les integrantes de un grupo centrado en una tarea. Sugerimos trabajarlo en dos momentos:

  1. Primeramente de forma individual. Se puede enviar por mail previamente para que el trabajador/trabajadora lo complete y lo lleve a la reunión. O bien, dentro de la reunión, el coordinador/coordinadora le presenta el instrumento, luego le ofrece el tiempo pertinente para su realización (sugiero no menos de 20 minutos)
  2. Conversan lo trabajado y el coordinador/coordinadora puede realizar preguntas si desea ampliar algo o esclarecer algún aspecto incomprendido.

IMPORTANTE:

  • Será muy productivo realizar la técnica con 3 frecuencias: al comienzo de la relación laboral (cumplido el primer mes de trabajo), luego cerca de los 3 meses; y por último cada seis meses o un año). También es recomendable retomarlo luego de una crisis-momento crítico que se haya atravesado individualmente o en el equipo-grupo de trabajo.
  • Después de la aplicación del instrumento el coordinador/coordinadora puede solicitar el material trabajado; o bien, puede tomar nota durante la conversación de aquellos aspectos que considere importantes tener en cuenta.
  • Es importante para conservar la mentalidad de proceso, con avances y retrocesos, archivar lo trabajado en cada autoevaluación para retomarlo en la próxima oportunidad.

Consignas para trabajar el instrumento

Lo primero que proponemos es invitar al trabajador/trabajadora a completar el recuadro que se llama “sobre mi trabajo”. Allí hacer una breve descripción del rol, las tareas que desempeña y la historicidad del mismo (hace cuánto tiempo trabaja en la empresa/organización) ¿tuvo ascensos en ese tiempo?¿se los prometieron y no cumplieron?¿Trabajó siempre en el mismo sector o fue trasladadx?¿Tuvo siempre el mismo jefe/coordinador/a? étc.

Luego, la propuesta se basa en el análisis a partir de la técnica del semáforo. y está dividida en dos partes:  “sobre mi desempeño” y “sobre mí con otres”.

  • En la primera parte el objetivo es poder realizar una autoevaluación de aquellas tareas y funciones que desempeña el trabajador/trabajadora habitualmente y que fueron previamente explicitadas y consensuadas entre el trabajador/a y quien coordina sus tareas. Esto pone de manifiesto un aspecto fundamental a tener en cuenta: toda evaluación de desempeño presupone que el trabajador/a conozca sus tareas, sus funciones y su rol dentro de la organización.
  • Es muy probable que de no ser así, el trabajador/a lo explicite si esto ha generado malestar en algún momento; y al aplicar la técnica esa manifestación debe ser leída como un aspecto a mejorar por parte de la organización o quién coordina sus tareas.
  • En la segunda parte el objetivo es evaluar todos aquellos aspectos vinculares relacionados a la tarea y al desempeño del trabajador/a. Es sabido que nadie trabaja solo o aislado totalmente y que en el mundo laboral se entrelazan un sinfín de relaciones y vínculos que pueden vehiculizar y facilitar la tarea, así como también obstruirla y hasta imposibilitarla.

Ambas partes se propone analizarlas en 3 dimensiones:

  • Los aspectos que se señalan en rojo son aquellas prácticas o conductas que debo abandonar o desactivar rápidamente ya que son obstáculos que impiden la realización de la tarea y van en detrimento de mi desempeño laboral/profesional.
  • Los aspectos que se señalan en amarillo son aquellas conductas, prácticas y/o situaciones que se convierten en un inminente peligro y que de no ser resueltas adecuadamente pueden volverse perjudiciales para mi desempeño laboral/profesional.
  • Los aspectos que se señalan en verde son aquellas conductas prácticas y/o situaciones que deben potenciarse y desarrollarse ya que constituyen oportunidades de cambio de mejoramiento y de perfeccionamiento profesional laboral.

Finalmente, compartimos con ustedes la plantilla de autoevaluación de desempeño para que puedan aplicarla al interior de sus organizaciones.